A munkáltatói márkaépítés nem csodafegyver és főleg nem gyors folyamat. Ahhoz, hogy sikeres legyen, ajánlatos alaposan átgondolni a stratégiát, a szervezet teljes működését górcső alá venni, de leginkább pénzt és időt szánni rá.
Molnár Barbara employer branding-ről szóló írása a HVG 2016. május 19-ei számában jelent meg.
„Még mindig gyakran tapasztaljuk azt, hogy sok nagyvállalat a munkáltatói márkaépítést nem stratégiai módon kezeli. Magyarországon még általános, hogy a HR-részleg valamelyik tapasztalatlan, ifjú munkatársa kapja meg ezt a bonyolult és komplex témát, pedig ha a folyamatot a felső vezetés és az első számú vezető nem támogatja, esetleg nem látja át a hatását a vállalati eredményességre, akkor borítékolható a kudarc. Szerencsére azért szaporodnak a jó példák. Egyre több cég fordít egyre több energiát és pénzt a saját arculatépítésére. A HR és a kommunikációs terület immár jobban érti egymást, amiben nekünk is jelentős szerepünk van” – állítja a HVG-nek Kádár Balázs, a Bindermann Employer Branding Company vezető partnere, a Magyar Public Relation Szövetség employer branding tagozatának elnöke.
A munkáltatói márkaépítés nem csupán belső-külső kommunikációs kihívás, a hitelesség nélkül felesleges belekezdeni. A HR-tevékenységgel pedig alkalmazkodni kell a vállalatról kialakított képhez. Természetesen ebben is a multinacionális cégek hazai leányvállalatai voltak az úttörők, de e tekintetben már a kis- és közepes vállalkozások és a nonprofit szektor is kezd éledezni.
Bár maga a téma felértékelődött, és kimondottan fontossá vált az egyes szakmákban tapasztalható szorongató munkaerőhiány miatt, gyakran találkozni még azzal, hogy az sem egészen tiszta a cégvezetőknek, mit is takar az a tevékenység, hogy munkáltatói márkaépítés. És még mindig nagyon sokan esnek abba hibába, hogy hajlamosak a témát egyszerű öncélú PR-feladatként felfogni, anélkül hogy valódi érték lenne mögötte.
„Ha egy cég komolyan gondolja a munkáltatói márkaépítést, akkor tudatos tervezés, stratégia, belső munkatársi és anyagi erőforrás szükséges hozzá. A HR szerepe egyértelműen felértékelődik vállalaton belül. Ugyanakkor sokkal szélesebb látókört követel meg az újfajta HR-működés, amelybe a kommunikáció bevonása és az egyes részlegek közötti egyértelmű feladatfelosztás elkerülhetetlen” – állítja Kádár. Szerinte a munkáltatói arculatépítés nem csodafegyver, és legalább egy évnek kell eltelnie ahhoz, hogy kimutatható eredményeket hozzon. A jó hír az, hogy az eredmények egy év után konkrétan mérhetők, hiszen eredményesebb lehet a munkaerő toborzása és a kiválasztása, csökken a fluktuáció, a dolgozói elégedettség növeli a vállalat eredményességét is. Így minden résztvevő csak nyerhet.
Nem ritka azonban, hogy a menedzsment a munkáltatói márkaépítési szándék megfogalmazása után azonnali, kézzelfogható eredményt vár el, mert egyszerűen a toborzóeszközök egyikének tekinti. Van olyan példa is, hogy a HR nagyon szeretne arculatépítési stratégiával elindulni, de vállalaton belül nem tudja hozzá megszerezni a szükséges forrásokat. A munkáltatói márkaépítés középtávú befektetés, amelynek a hozama forintra pontosan számszerűsíthető.
Az egésznek az alapja az az élmény, hogyan érzi magát a munkavállaló a munkahelyén, hogy mi különbözteti meg a céget – a termékein, a szolgáltatásain kívül – a versenytársaitól, miben nyújt mást, többet, jobbat, mint a hasonló vállalatok. De ha nincs mögötte valódi tartalom, az nagyon hamar kiderül. Hiába van csúszda egy irodában, ha a közeg csírájában fojtja el a lazaságot vagy játékosságot, mint ahogy hiába van pihenőszoba, ha olyan feszített a munkatempó, hogy a dolgozóknak esélyük sincs lazítani. A legfontosabb, hogy a vonzó munkáltató képe mellett hitelesnek is kell lenni, a cég csak olyat állítson magáról, ami igaz, és bizonyítható.
Kádár szerint hamis képet festeni azért sem érdemes, mert az Y és a Z generáció folyamatosan megosztja és kicseréli tapasztalatait a munkahelyekről a közösségi oldalakon és a munkáltatókat értékelő különböző oldalakon. Nagyon helyesen – teszi hozzá. Az Y és Z generáció mottója is lehetne, hogy az vagy, amit a közösség gondol rólad. Arra kíváncsi, hogy a közösség, amelyhez tartozik, mit mond a márkáról, és azt hogyan éli meg. A bizalom alapja tehát már nemcsak a munkáltatói márka hitelessége, hanem a közösségek pozitív visszaigazolása.
Ezért a jövő útja a vállalat szempontjából az elégedett munkatárs, vagyis a cégek számára megkerülhetetlenné vált a munkáltatói márka fontossága. Amikor egy munkáltatót értékelnek a hozzá jelentkezők, olyan tényezőket is figyelembe vesznek a fogyasztói márka mellett, mint a piaci hírnév, a munka és a magánélet egyensúlya, az alkalmazottak egészségi állapota, vagy olyan, társadalmilag fontos témák, mint a környezetvédelem, a karitatív tevékenységek, a társadalmi felelősségvállalás.
És bár a fizetés közel nem az egyetlen motiváló tényező, nem szabad megfeledkezni arról, hogy a munkáltatói márkaépítést elkezdeni sem érdemes akkor, ha a fizetések az iparági átlagot nem érik el. Kádár hangsúlyozza, hogy tanácsadóként el sem vállal olyan céget, ahol a fizetések nincsenek legalább az iparági átlaghoz igazítva.
Magyarországon a munkáltatói márkaépítést a multik hozták magukkal az anyacégektől, ugyanakkor náluk a változások nehezebben és lassabban mennek végbe. A startup cégeknek megvan az az előnyük, hogy az alapítók személyiségéből vezérelve már az indulástól kezdve tudatosan építik a cég munkáltatói márkáját.
A feladat azért sem könnyű, mert a cégeknek az eddigieknél sokkal rugalmasabb vállalati kultúra és munkavégzési módok kialakítására kell törekedniük, hiszen az arculatépítés egyik fő célközönsége az Y és Z generáció. Ráadásul a cégnek meg kell őriznie a vonzerejét a már ott dolgozó negyvenes, ötvenes, sőt hatvanas éveikben járó munkatársaknál is.
MOLNÁR BARBARA
molnar.barbara@hvg.hu
